Røde Kors

CASE – "Man kan ikke håndtere kompleksitet alene". Læs mere i interviewet med leder og konsulent fra Danske Røde Kors


”Man kan ikke håndtere kompleksitet alene” 

Interview med Marie Degn Berthelsen og Astrid Gehrig Dansk Røde Kors 6.1.16.


Astrid er ansvarlig for projektkontoret som skaber overblik over projekter samt vedligeholder og udbreder metoder i arbejdet med projekter. Marie er chef for økonomi, projektkontoret og analyse, og er leder for Astrid.


Hvordan arbejder I med kompleksitet?

Marie: Det at læse Stacey har givet mig en accept af, at nogle af de ting, jeg har gjort, egentlig var gode nok. Jeg har haft en forståelse af, at når man var leder for andre, så skulle man stille sig op på den famøse ølkasse og sætte en retning. Her siger Stacey, at det handler mere om at give et lille skub med en hånd i ryggen på folk ved at snakke med andre, og det bruger jeg 90% af min tid på. Når jeg læser mange andre ledelsesbøger, så skal man være den store alvidende leder, der kan se ind i fremtiden, som kan sætte en strategi, som alle følger, så man kan sætte hak ved tingene og få det hele til at ske. Men det lykkedes sjældent mig at implementere en strategi, så den er blevet, som den så ud i strategien. Man ender jo oftest ud med noget andet når ambitionerne rammer mennesker og organisationer .


Så Stacey har taget din dårlige samvittighed fra dig?

Marie: Ja det er faktisk rigtigt. Det kan man godt sige.


Marie: Jeg bruger meget tid på at skabe tryghed. Jeg forsøger at signalere, at lige meget hvad der sker, så skal jeg nok tage ansvaret på mig. Vi kan jo ikke forudsige hvordan andre reagerer på det, vi kommer med, og det er forskelligt hvor meget tryghed folk har brug for. Hvis man formår at skabe tryghed, så kan folk meget bedre være i kompleksiteten.


Men er der slet ikke en værdi i at arbejde med strategier?

Marie: Helt klart. Man skal lave strategier, for drøftelserne i processen er guld værd. Det er i processen vi kommer til nye erkendelser, men selve strategipapiret er ikke noget værd, og produktet bliver ofte meget anderledes, end vi har forestillet os når vi starter en strategiproces.


Astrid: Det vigtigste er at have intentioner. For at formidle og dele sine intention, så er det smart at have en strategi om hvordan intentionen kunne se ud. Jeg synes kompleksitetsteorien giver mange muligheder for at handle, når vi bare holder fast i vores intentioner.


Astrid: Det er egentligt et absurd udtryk at reducere kompleksiteten - enten er den der eller også er den der ikke.


Marie: Men sommetider er det meget rart at få det ned i en kasse. Lakmusprøven er om det giver adgang til at handle, hvis det puttes i kasser.


Hvordan arbejder I konkret med kompleksitet?

Astrid: Når vi holder møder bruger vi ekstremt meget tid på konteksten: Hvem er vi, hvor er vi, hvorfor er vi her og hvad vi skal sammen? Det handler om nærværet og opmærksomheden på konteksten.


Marie: Vi holder ofte formøder og eftermøder, hvor vi snakker om hvad mødet har givet af muligheder og tanker i vores hverdag - det giver mange nye indsigter.


Astrid: Vi snakker om hvilke nye ideer mødet gav og om vi kan binde det sammen med vores hverdag. Men der er også mange ting vi vælger, at vi ikke gør noget ved. Hvis vi har en mavefornemmelse af, at det ikke er levedygtigt lige nu, så går vi ikke efter det, selvom det er en god ide. Vi går ikke efter noget, hvor der ikke er et behov eller medvind af en eller anden form. Men det kan være meget svært at gå væk fra en ide, hvis vi synes er rigtigt god.


Er der accept af kompleksitetstænkningen højere oppe i systemet?

Marie: Det vi arbejder for, skal spille sammen med ledelsens intentioner. Vi er jo ansat til at hjælpe ledelsen med at lykkes. Men det er blevet meget nemmere at tale sammen om at låne hinandens øjne, for at forstå andre menneskers intentioner


Astrid: Vi har – som mange andre – et traditionelt beslutningshierarki, hvor ledergruppemøder bliver en form for ritual. Men der er også en erkendelse af, at det er vigtigt med samtalerne inden/mellem møderne. Det handler om at forstå, hvad det er der er vigtig for andre. Det rituelle er ligesom en gate, hvor det bliver dokumenteret. Det kan selvfølgelig også mistolkes, hvor nogen tror, at det er til selve mødet at kompleksiteten udfoldes.


Marie: Men det kommer også an på ledertype. Lederen kan afgøre om der skal være en kultur for taletid på skift og derefter konklusioner fra lederen, eller om det skal være en kultur for proces og dialog, hvor man i fællesskab prøver sig frem. Mange steder får man belønning for handlekraft og beslutsomhed – der hvor man kommer med noget entydigt.


Hvordan arbejder I med accept hos den enkelte medarbejder?

Marie: Man kan ikke håndtere kompleksitet alene. Sig det! Sig det højt, det værste er at gå og vende det indad. Vi er alle forskellige og har forskellige behov for at blive mødt. Vi vil gerne tage fat i det, så man ikke bliver i det, der er ubehageligt. Når vi først begynder at snakke om det, så bliver det meget bedre.


Astrid: Vi har oplevet en situation, hvor alle gik med en følelse af der var noget, der var forkert – at jeg gør det nok ikke godt nok, og at der er noget forkert ved mig. Dér hjalp det at få talt om det. Det hjalp at være fælles om det og få et sprog for det. Det forøgede en accept af forholdene, som de var. Tilstanden var egentligt den samme, men stressniveauet var klart lavere i gruppen.


Har I nogle gode råd til at acceptere kompleksitet?

Marie: Jeg tager sommetider min teflondragt på, når det hele bliver lidt for komplekst. Så tager jeg nogle dybe indåndinger, og graver mig ind i det fra en ende af. Jeg forsøger at tage alle perspektiver på mig, prøver at forstå, hvad der er andres intentioner, distancerer det følelsesmæssigt og så stiller jeg skarpt på min egen intention. Så i praksis snakker jeg lidt rundt – ”skubber” lidt til nogle og efterlader en pointe her og der. Jeg oplever altid, at lige så snart jeg kommer til at snakke med folk, så kan jeg være i det. Det værste er næsten altid forventningen om hvad andre mener.


Astrid: For mig handler det om at indhente data og få helt nye vinkler fra andre personer. Det føles som om det giver styring tilbage og giver en følelse af handlekraft.