Roskilde Festival

CASE – "Vi prøver metoder af - vi indfører ikke nye store systemer". Læs mere i interviewet med to ledere fra Roskilde Festival

”Vi prøver metoder af - vi indfører ikke nye store systemer”

Interview med vicedirektør for Roskilde Festival Gruppen Signe Lopdrup, og HR Chef Hans Christian Nielsen d. 13. November 2015.

 

 

 

Blandt medarbejdere, ledere og frivillige på Roskilde Festivalen har kompleksitet i en eller anden form, altid været en del af hverdagen. I dette interview fortæller vicedirektør for Roskilde Festival Gruppen Signe Lopdrup, og HR Chef Hans Christian Nielsen, hvordan de arbejder med ledelse i en organisation, de selv kalder ”dejlig kompleks”.

 

Kompleksiteten er indlejret i strukturer og snitflader

”Jeg vil karakterisere vores organisation som i udpræget grad kompleks” fortæller Signe Lopdrup i sin refleksion omkring, hvordan kompleksitet kommer til udtryk i en organisation, der består af en relativt lille gruppe fastansatte og en gruppe af flere tusinde frivillige, der samler sig omkring den årlige begivenhed på Roskilde Dyrskueplads. ”Organisationen er bygget sådan op, at hierarkiet nærmest går i opløsning og blander sig mellem ansatte og frivillige på mange forskellige ledelsesniveauer”, fortæller Signe Lopdrup.

 

Samtidig er der blandt de forskellige funktioner i medarbejder- og ledelsesgruppen meget forskellige logikker i spil, fortæller Hans Christian Nielsen. ”Vi har kreative mennesker, som jo skal udvikle hele vores indholdsprogram på den ene side, og f.eks. sikkerhedsfolk på den anden side, som jo er nødt til at tænke hierarkisk. Så der er mange logikker, der hersker og mange forskellige organisationsforståelser, som lever samtidig, og som skal kunne samarbejde”. Det kræver således en del af ledere, HR og medarbejderne at kunne navigere i så kompleks en organisation.

 

Paradokserne stortrives og kræver dialog og inddragelse

Når Signe Lopdrup tænker lidt efter, så er der nok alligevel heller ikke så klar en hierarkisk struktur i de øverste ledelseslag, som det umiddelbart kunne se ud. ”Det er jo et af de steder hvor paradokserne virkelig træder frem, for når man er udsprunget af at være en frivillig organisation – og jo er en græsrodsbevægelse dybest set – så er der jo ikke meget respekt for hierarkier. Og når man oven i købet er frivilligt drevet, så opløser de hierarkiske elementer sig hele tiden – ikke kun i beslutningsprocesser, men også i daglige dialoger. Det tror jeg er fuldstændig umuligt at kæmpe imod. Tværtimod tror jeg det er vigtigt at man accepterer, at det er sådan det er”.

 

Både Signe Lopdrup og Hans Christian Nielsen er derfor opmærksomme på vigtigheden af dialog og inddragelse – at udøve ledelse i den klassiske forstand, hvor lederen beslutter og uddelegere, giver kun mening, når det også er meningsfuldt for deres medarbejdere. Og hvis ikke de oplever, at det er meningsfuldt, så går folk i gang med at gøre noget andet. ”Så finder folk jo veje, det er det der sker. Folk er befriende anarkistiske. Som leder skal man derfor være bevidst om, at man netop ikke ved hvad beslutninger fører med sig. Man skal lave sine eksperimenter og turde lukke op og være indstillet på, at det kan være mere katastrofalt ikke at lukke op. Hvis man ikke formår at genopfinde sig selv, så dør man”, fortæller Signe Lopdrup.

 

Ledelse gennem stærke fortællinger

Så hvordan bedriver man ledelse i en organisation som Roskilde Festivallen? Organisationers typiske tiltag mod at reducere kompleksitet for at fremme handlings- eller beslutningsprocesser, bliver hele tiden meget tydeligt demonteret i en organisation som Roskilde Festivallen. Derfor bliver man hele tiden nødt til at arbejde på nogle andre måder. ”Det handler om at få folk med og skabe fælles retning og forståelse. Og meget ofte er den bedste måde at skabe stærk værdi og engagement på, at skabe stærke fortællinger”, mener Signe Lopdrup

 

Som leder er man altså nødt til at kunne bruge fortællinger til at skabe retning og engagement hos de mange tusinde, ofte unge, frivillige medarbejdere – ellers er de videre. Her hjælper det, at have gjort sig klart, hvad formålet er, med det man laver. Spørgsmål som; ”hvad er det vi gerne vil skabe og hvorfor? Hvordan bidrager det til verden?” bliver vigtige elementer i en værdimæssig fortælling, som de frivillige forbinder sig til og arbejder ud fra, fortæller Hans Christian Nielsen.

 

 

Balancen mellem at udvide og reducere kompleksiteten

På trods af værdsættelsen af græsrodsrødderne og den indlejrede kompleksitet, der ligger i den frivilligt bårne organisationsstruktur, har Signe Lopdrup og Hans Christian Nielsen sammen med den øvrige ledelse i Roskilde Festivallen, gennem de sidste år alligevel arbejdet på at reducere kompleksiteten en smule. Dette skyldes ikke nødvendigvis et internt behov fra ledelsens side, men fordi omverdenen kalder på konstant udvikling, forklarer Signe Lopdrup.

 

”Vi er en organisation, som har været i en rivende udvikling, og verden forandrer sig radikalt indenfor det vi laver med vores hovedbegivenhed. Der er derfor nogle steder, hvor vi forsøger at skabe en større klarhed og en transparens, fordi vores organisation er blevet så stor og svær at navigere i.”

 

Et eksempel på dette er indførelsen af projektledelse. Medarbejderne og de frivillige har gennem mange år arbejdet i meget selvstyrende grupper, hvor også kompetencerne og erfaringen lå. Signe Lopdrup så både fordele og ulemper ved dette. ”Vi er jo ikke en topledelse der bilder os ind, at vi har svarene på, hvordan opgaverne løses. Så det er vigtigt, at der er en stor frihed til at folk kan bygge det op selvstændigt ift. den opgaveløsning de har. Men omvendt, så er ulempen ved meget selvstyrende grupper, at de risikerer at lukke sig om sig selv, hvilket gør samarbejde og videndeling svært”.

 

Roskilde Festivalen har derfor arbejdet med at drøfte og formulere rammer og principper for, hvordan man gerne vil arbejde, og hvordan man principielt synes man skal være organiseret. Det har været vigtigt at inddrage og give stor frihed til teamsne ift. deres mulighed for selvstændigt at bygge de nære arbejdsgange op, så det passer til den konkrete opgaveløsning. Her har Roskilde Festivallens arbejde med at italesætte projektorganisering på tværs af funktionsområder og faggrænser, hvilket har haft en positiv betydning for samarbejdet, fortæller Hans Christian Nielsen.

 

”Der er et saying herude, at man skal have ca. 14 år på bagen før man overhovedet ved noget om noget” fortæller Signe Lopdrup med et smil, men understreger at det ikke er sådan, hun ønsker det skal være. ”Det går jo ikke, så jeg tror vi forsøger at reducere kompleksiteten en smule, ved at lave nogle overordnede rammer og tydeliggøre eller synliggøre strukturerne. I virkeligheden arbejder vi i sådan nogle modsatrettede cirkler, hvor vi forsøger at skabe noget tydelighed, nogle rammer så det bliver en lille smule nemmere at navigere i. Men vi er samtidig bevidste om, at hvis vi skaber den klarhed, så er der noget andet, der går tabt, så det er en evig balance”.

 

 

Ledelsesteamet i det refleksive rum

Signe Lopdrup er optaget af, at skabe et ledelsesmæssigt fællesskab, hvor refleksion og dialog får lov at få tid og plads. ”Hvis man tror, at man kan sidde i det der ledelsesrum og træffe nogle beslutninger, og hvis bare beslutningen er truffet i det der rum, så sker der noget – det gør der jo ikke! Derfor prøver vi at lukke op for refleksioner og dialog i vores ledelsesteam, og dermed lukker vi også op for kompleksiteten og de paradokser der følger med”.

 

For vælger man at lukke op og ikke bare træffe hurtige top-down beslutninger, så følger en naturlig tvivl om, hvor længe man kan åbne det rum op, uden at folk bliver desperate af frustration over at tingene ikke bare er enkle. ”Der er en kulturforandring i gang ift. at insistere på at have et refleksivt rum sammen som ledelse, hvor man også godt må sige; ”jeg har tænkt over, og jeg synes alligevel ikke…”. Det kan gøre en beslutning endnu rigere, når man kan give plads til at genbesøge beslutninger og give plads for det, der ikke blev taget højde for i første omgang, så nu åbner vi den op igen, fortæller Signe Lopdrup.

 

”Det er samtidig et stort dilemma – på den ene side, hvor længe kan vi lukke op, hvor megen tid og ressourcer kan vi bruge, hvor meget kan vi udfordre hinanden i dialogerne? Og på den anden side kan det være helt nødvendigt at lukke op, hvis man vil gøre noget andet og ikke bare gøre det man altid gør.” reflekterer Signe Lopdrup, og fortsætter ”og der er ingen tvivl om, at hvis man først har konstateret, at det er nødvendigt at sikre en bevægelse eller en udvikling, så er det også rigtigt nødvendigt at få lukket op og se på, hvordan man kan gøre tingene på nye måder.”

 

Hans Christian beskriver, at en måde at skabe disse refleksive rum på, er lykkedes ved at indføre temamøder, hvor de relevante og interesserede parter mødes og arbejder specifikt med ét emne. Det kan være svært at få tid til dette på de almindelige ledelsesmøder.

Signe Lopdrup tilføjer; ”Der har været en tendens til, at alt skulle løses på møder, men det at trække tingene ud af det fora, har vist sig at være godt – at lukke det op for emnet på et temamøde, og så tage det tilbage i ledermødet igen”.

 

At turde gå ind i uforudsigelighed

Når Signe Lopdrup og Hans Christian Nielsen bliver bedt om at komme med et godt råd til andre, der er optagede af at balancere kompleksiteten, så vender de tilbage til den store fortælling og til den åbne dialog:

”Start med at tænke over og tale om, hvordan man gerne vil gøre verden bedre. Hvis man har det klart, så er det meget nemmere at få folk med” oplever Hans Christian Nielsen. ”Og hav fokus på det givende ved tværfaglighed og gensidig inspiration. Indsigten i og accepten af, at vi gør tingene forskelligt kan føre nye ting med sig”.

 

”Det er vigtigt at se med nye øjne på organiseringen og strukturerne, fx ved at bryde eksisterende celler ned for at skabe ny bevægelse i organisationen” fortsætter Signe Lopdrup. Samtidig understreger hun, at man skal være bevidst om, at man ikke ved, hvad sådanne tiltag fører med sig. ”Man skal lave sine eksperimenter og turde lukke op og være indstillet på, at det kan være mere katastrofalt ikke at lukke op. Selvom det ikke er sikkert, at det er det rigtige, det fører til, og at man skal gøre noget, man ikke havde forudset, så er det vigtigt, at man gør noget” afslutter Signe Lopdrup.