Skolereformen og den ustabile balance

CASE - skolereformen og den ustabile balance

Martin Gredal, distriktsskoleleder i Ballerup

Hvordan er du optaget af kompleksitet?

I løbet af det sidste år er jeg blevet optaget af begrebet processuel strategi. Det handler om at agere strategisk i forhold til, hvornår vi åbner og lukker for kompleksitet – hvornår vi er modtagelige for input og hvornår vi ikke er fordi der nu skal besluttes. Det er en måde at forholde sig til kompleksitet, hvor beslutningen der har til formål at reducere kompleks suppleres med et processuelt perspektiv, der handler om at være optaget af processen.


Kan du give et eksempel på dette?

Jeg kan tage implementering af regeringens skolereform som eksempel. Det har været et forløb med en ramme med meget lidt specifik styring. Der var nogle overordnede kodeord at gå efter. F.eks. at man skal arbejde med læringsmål, mere varieret skoledag og bevægelse i 45 min til eleverne. Der var nogle kodeord at gå efter, og da vi satte os og kiggede på det, så blev det lynhurtigt til en liste med 12-15 punkter vi skulle arbejde med. Første skridt var, at vi nedsatte en udviklingsgruppe med en del af personalet for at finde greb ind i det. Vi tog på skolebesøg, hvor vi så skoler, der konkret arbejdede med nogle af de ting, som vi også skulle gøre. Vi bearbejdede det hen over en weekend, og fik kogt det ned til nogle overskrifter. Så havde vi ligesom et koncept, som vi ville fremlægge for resten af skolen. Men da vi havde fundet konceptet og skulle fremlægge blev vi opmærksomme på at vi var langt foran alle andre, og derfor åbnede vi processen op igen.  På den måde fik flere mulighed for at komme med input og for at koble sig på forandringen.


Hvad gjorde at du traf det valg?

Vi lyttede nedad. Vi prøvede at få en fornemmelse af om de øvrige medarbejdere ville koble sig på forandringen. For hvis ikke medarbejderne kobler sig på forandringen, så gør de ikke noget af det nye, som vi skal. Det handler selvfølgelig også om at gøre det i et tilpas tempo, så alle har mulighed for at koble sig på. Jeg ser forandringer som en løbende proces. I perioder reducerer vi kompleksiteten og træffer beslutninger. Men vi justerer hele tiden, og vi har hele tiden åbnet op og lukket ned.


Hvad gør du for at få information om hvornår du skal åbne op og lukke ned?

Jeg spørger folk nysgerrigt. Arbejdsgruppen kom selvfølgelig med tilbagemeldinger på hvad medarbejderne tænkte om det, men jeg spørger også ansatte om hvad de tænker om det her. Så jeg indsamler data, som er baseret på de fortællinger, der kommer frem, når jeg taler med folk. Det er typisk i pauser og ved frokost, hvor jeg kan få snakket med medarbejdere. Det er selvfølgelig også en reduktion af kompleksitet, at jeg får talt med nogle frem for nogle andre, men det giver alligevel et samlet indtryk, som skaber en fornemmelse. 


Hvornår afgør du så, om du har information nok?

Altså - jeg har ikke regneark til at holde styr på hvem der mener hvad. Der er noget intuitivt i det. Jeg tror, at rigtigt mange beslutninger er formet af en fornemmelse af konkrete forhold i organisationen: Er der en mathed i organisationen lige nu eller er der energi og begejstring?

Alle de små indikation eller tegn hos medarbejdere det skaber et baggrundsbillede for at kunne træffe nogle gode beslutninger. I store forandringer samler vi systematisk information ind, men når alt kommer til alt, så er det også en intuitiv vurdering der handler om min personlige dømmekraft. Min personlige dømmekraft er vel også det der gør, om jeg rammer plet med mine beslutninger eller ej.


Jeg kan godt lide en metafor, som Sverre Raffensøe viste mig engang. Det er en model om en ustabil balance. Den består af en halvbue, hvor buen vender opad, og hvor der ligger en kugle på toppen. For at sikre at kuglen ikke triller ned må der være konstant opmærksomhed på at holde ”balancen”. Organisatorisk udvikling handler om, at holde ”balancen”, og sikre at tingene balanceres – altså ”balancere” hvornår der åbnes og lukkes for kompleksitet. Dømmekraften ligger i at balancere kuglen på halvbuen og hele tiden tage bestik af om der er balance eller ubalance? Er der momentum i organisationen? Er der kobling eller dekobling? Og når alt kommer til alt, så handler det om en intuitiv fornemmelse.