Væksthuset

CASE – "det er vigtig at huske, at det ikke metoderne i sig selv der er vigtige". Læs mere i interviewet med Leif Kongsgaard fra Væksthuset

”…det er vigtig at huske, at det ikke metoderne i sig selv der er vigtige, det vigtige er at vi laver gode forløb for borgerne. Så vi skal tro på, at det med at indtage nye perspektiver, kan være med til at kvalificere, at vi laver det gode forløb. Men forløbet med borgeren skal altid være i forgrunden”


At lave uddannelse til komplekse borgerforløb

Interview med Leif Kongsgaard (Udviklingschef i Væsksthuset) den14.12.2015


Kunne du fortælle lidt om jeres arbejde her på væksthuset?


Vores kunder er jobcentrene. Vi har specialiseret os i arbejdet med borgere med komplekse forløb. Det vil sige borgere, der kan have psykiatriske, psykisk eller sociale problemer og som fx også kan have et misbrug. Det er vores opgave at få mennesker i job eller uddannelse og det betyder, at vi skal forsøge at rydde de sten af vejen, som forhindre at borgeren i det.

Vi er 80 ansatte, heraf er 50 konsulenter. Konsulenterne er dem, der arbejdere direkte med borgerne. Konsulenternes baggrund kan fx være psykologer, cand.com’ere, pædagoger, social rådgivere eller noget andet. Men det er faktisk ikke så vigtigt at de har et særligt fag, men mere at de har nogle værdier. Fx at de har lyst til at arbejde med de her mennesker, at de har lyst til at arbejde med det her felt og at de skal være gode til at have mange bolde i luften på én gang.


Hvad består konsulenternes arbejde i?

Hver af konsulenterne har ansvaret for 20-25 individuelle forløb hos borgere, som de skal følge. Ved nogen af forløbene er de i gang med at hjælpe med ansøgningen til et arbejde. Ved nogen skal borgeren have støtte til at komme til lægen eller tandlægen. Nogen er måske i praktik og der skal laves en opfølgning på  praktikken. Andre skal have hjælp til studievejledning eller forskellige praktiske ting. Der vil så ofte ske det, at konsulentens uge kan være stramt planlagt på forhånd med møder med borgerne, med praktiksteder og med jobcentrene, men ofte vil der så også sker alt muligt andet der ikke har været forudset.  Så grundlæggende er konsulenternes opgave, at understøtte at borgernes forløb hele tiden er på sporet. Det betyder, at vi skal koordinere indsatsen mellem de mange forskellige offentlige instanser og borgerens egne forventninger og dagsform. Så der er enormt mange perspektiver der skal tages med i betragtning i vores arbejde.


Kan du sige lidt mere om de forskellige perspektiver?

Konsulenterne har i hvert fald fire perspektiver, der hiver i dem i forhold til kvaliteten.

Det kan være kunden( jobcenteret red.), der har nogle forventninger til handleplaner, administration og kvaliteten af indsatsen. Det er borgeren selv, der har ønsker og forventninger for sit liv. Der er Væksthuset som arbejdsplads, der har særlige tanker om,  hvad der er god kvalitet hos os og hvad der er god etik i arbejdet. Der er medarbejderens egne forventninger til, hvornår de synes, de har gjort det godt nok. Hvornår konsulenterne fx oplever, at de har levet op til både egne og andres forventninger. De fire er der i hvert fald og så kan der være mange flere ting under det.


Men det er det felt, konsulenterne hele tiden skal navigere i forhold til. Konsulenterne har både nogle holdninger til kvaliteten og nogle forventninger til hvad de skal nå at gøre på et bestemt tidspunkt. Det betyder, at de hele tiden skal prioritere deres dag. Helt konkret kan det være, at der er syv borgere der har bud efter konsulenten, men han kan kun nå de fem. Så det grundlæggende spørgsmål er hvordan man prioritere i det?


Det lyder ret komplekst, kan du sige noget mere om hvordan ruster konsulenterne til arbejdet med det?


Når vi kigger på konsulenternes baggrund, så har vi ikke blot taget én faglighed ind. Det betyder, at vi har været nødt til at bygge en intern uddannelse op for medarbejderne. For ellers bliver det den enkeltes fagudtryk der kommer i forgrunden. Det er sådan, at hvis du er psykolog her, så er du ikke primært psykolog, så er du konsulent. Du har selvfølgelig al din psykolog faglige viden, som du skal bring i spil, både i dine egne forløb med borgerne og i samspillet med kollegerne.


Den uddannelse vi har bygget op tager afsæt i den bogen jeg har skrevet om multiteoretisk praksis i socialt arbejde, men selve uddannelsen har været igennem mange efterfølgende redigeringer. Lige nu ser den sådan ud, at vi samler de konsulenter der skal på uddannelse og så tager vi, en hele dag omkring Væksthusets grundprincipper og på det her med at arbejde i kompleksitet. På den dag som er introen til uddannelsen, taler vi meget omkring spørgsmål som


•Det at Mindsette frem for at være overstruktureret

•Hvordan man navigere i de mange daglige krav

•Hvor godt skal man kunne en metode for at bruge den.

•Hvordan man i højere grad kan gøre en metode til sin egen

•De grundlæggende værdier i Væksthuset ift. at løse opgaven

 


Men ellers er uddannelsen bygget op over nogle to dags moduler, hvor vi tager en bestemt tilgang eller metode pr. gang. På de dage går vi all-in og arbejder fx med den løsningsfokuserede metode i to hele dage. Vi lader som om, at nu er de løsningsfokuserede metode de eneste der dur og giver det fuld gas med det.


Formålet er ikke, at konsulenterne bliver løsningsfokuserede eksperter. Nogle af dem tager måske mirakel- eller skaleringsspørgsmålene med sig i deres praksis.  Så det er kun godt hvis de får noget med sig i deres værktøjskasse, men det de i hvert fald gerne skulle have ud af de to dage, det er evnen til at kigge på deres arbejde ud fra det perspektiv vi har arbejdet med. Det er sådan set succeskriteriet; evnen til at træde ud af deres egen praksis og så sige ”hvad nu hvis den borger, der er blevet arbejdet med på en bestemt måde, hvad nu hvis vi arbejder løsningsfokuseret med ham?”. Hvad er det så, vi skal begynde at kigge efter. Hvad nu hvis vi spurgte ham om et mirakel spørgsmål eller et skaleringsspørgsmål, hvad ville borgeren så sige?


Sådan nogle overvejelser skulle uddannelsen gerne give adgang til. Men i forhold til selve håndværket i metoden, vil der være nogle der plukker noget ud og nogle andre noget andet. Her tænker vi meget pragmatisk, at så må vi inspirere hinanden. Det kan så godt være, at nogle af konsulenterne på et tidspunkt vil tage en efteruddannelse i en bestemt metode og blive eksperter på det og det bliver så deres nye basis tilgang. Men målet for den interne uddannelse, det er mere det med, at kunne arbejde med perspektivet samt ikke mindst at udvikle et fællesfagligt sprog omkring opgaven.


Hvad kræver det af folk for at kunne lave disse metodiske perspektivskift?


Det er et rigtig godt spørgsmål. Det kræver, at man kan arbejde med et vist abstraktionsniveau og ligesom træde tilbage fra perspektiverne og kigge på dem ude fra.

I udannelsen gør vi det, at når vi har været igennem 4 metoder, det kan fx være det narrative, det kognitive, det løsningsfokuserede og det systemiske, så arbejder vi i to dage med et casebaseret refleksions spil. I spillet går man igennem en bane med forskellige cases. Så trækker man en metode, fx det narrative og kigger på hvad der sker, hvis vi ser på casen ud fra det narrative perspektiv. Herefter trækker man et nyt perspektiv og ser på hvad det gør ved casen. Så det er en måde, at få metoderne synliggjort i rummet. Vi beder konsulenterne om at prøve at tale med det sprog, der er i de forskellige metoder i forhold til casen.  Så vi gør meget for at gøre det visuelt og for at have nogle gode stikord, konsulenterne kan arbejde med inden for de forskellige metoder.


Vi arbejder også med at skabe noget genkendelighed omkring metoderne og det at kunne skifte perspektiv i det daglige arbejde. Alle konsulenterne har teammøder hvor de tager nogle af de her perspektiver op og arbejder med dem. De har teammøde en gang om ugen.  Så her prøver vi at være ret metodisk bevidste. På den måde er det noget der bliver talt meget om og sat fokus på. Det er ikke bare noget man kun hører om på de to dage, hvor man arbejder med perspektivet på uddannelsen og så blot går tilbage til sin egen praksis efterfølgende. Det er noget man også bliver tvunget til at tale om på teammøderne og i den daglige sparring.


Jeg sidder ikke selv med på teammøderne. Men vi har en ledergruppe, som jeg sidder sammen med. I den tager vi hvert år nogle dage omkring sparringsrollen i forhold til teammøderne. Så tager vi fx en hel dag ud og kigger på sparringsværktøjer i de forskellige teams. Altså hvordan arbejder I med sparring i Viborg eller Odense og hvad kan vi ellers prøve af. Hvilke modeller kan vi arbejde med i sparringen. Vi prøver forskellige tiltag af i nogle af teamene og får deres feedback på det.


Men det er vigtig at huske, at det ikke metoderne i sig selv der er vigtige, det vigtige er at vi laver gode forløb for borgerne. Så vi skal tro på, at det med at indtage nye perspektiver, kan  være med til at kvalificere, at vi laver det gode forløb. Men forløbet med borgeren skal altid være i forgrunden. For vi ser også, at man godt kan blive for forelsket i metoderne og så er det pludselig det, der bliver interessant at tale om og så kan man godt nogen gange komme til at glemme borgeren. Så der er en risiko for, at det bliver en metodehype. Hvis det sker, så glemmer man hvad det er for et menneske du sidder overfor og så hjælper vi faktisk ikke borgeren.


Hvordan arbejder I på at skabe gode forløb borgeren?


Jamen, det er lidt tilbage til de her 4 perspektiver som konsulenten skal navigere i. Sagsbehandleren kan synes, at et forløb er godt fordi de får en god rapport tilbage, som de kan bruge til noget. Nogle gange er det fordi vi kan tage hurtigt fra og lave et forløb for borgeren. Nogle gange kan det være fordi borgeren, individuelt vender tilbage og siger det har været et godt forløb. Så det er nok ikke et objektivt kriterier for hvad der er et godt forløb. Vi har faktisk lige siddet med et forløb, hvor sagsbehandleren fra jobcenteret skulle bruge noget dokumentation og gerne ville have at vi gennemførte en arbejdsprøvning med borgeren. Vi har prøvet at få borgeren til at deltage i arbejdsprøvningen fire gange, men det har været for angstpræget for ham. Så kan det godt være, at sagsbehandleren skal bruge noget mere dokumentation, men her er der også et andet kvalitetskriterium, der handler om etik i forhold til det her menneske, som vi ikke vil udsætte for mere. I det konkrete tilfælde tager vi så en dialog med sagsbehandleren om det dilemma og ser, om vi fx kan hjælpe ved at beskrive vores forsøg så godt som mulig.  Så det er enormt svært at tale om hvad der isoleret set er et godt forløb. Men for vores vedkommende er det, hvis vi har levet op til et kriterium om ordentlighed overfor borgeren. Har borgeren fået et individuelt forløb og er borgeren blevet mødt respektfuldt. Så flugter det faktisk med Væksthusets værdier. Men i det enkelte forløb, sidder vi ikke som ledere og kvalitetssikre at relationen er god. Det er det, vi gerne vil uddanne vores konsulenter til selv at vurdere. Altså at konsulenterne af sig selv kommer og sige, jeg tror relationen er gal her mellem mig og borgeren. For hvis ikke relationen er på plads, så lykkes vi ikke.  Alle vores metoder sker jo gennem en relation. Metoden er jo ikke noget i sig selv.


Men samtidig er det også lidt fattigt og en romantisering, at sige at det hele handler om den gode relation. Det er jo ikke et godt forløb hvis der er gået tre måneder og vi så blot har skabt en god relation. Det gode forløb er jo, at et menneske har flyttet sig og ikke bare at vi har knyttet et menneske til os.


Dilemmaet stå mellem, på den ene side at tænke at hvert eneste forløb er unikt og at det kun er relationen der er vigtig og på den anden side, hele den her evidens bølge og standardisering helt ned i den enkelte samtale. Hvor der udfærdiges særlige guidelines for hvad du skal sige først, og hvad du skal sige efterfølgende. Det er en tilgang hvor du i princippet skal kunne dokumentere, at en særlige måde at starte samtalen på er god. Men det er jo også noget vrøvl, sådan fungere samtaler ikke.  Så man skal kunne stå et eller andet sted i mellem disse poler. Det betyder, at vi ikke kan standardisere det hele, men det kan heller ikke passe, at vi ikke kan sige noget om hvad der er virksomt i vores forløb . Vi må kunne sige noget om, hvad er godt at gøre, hvis du ikke lige ved hvad du ellers skal gøre i et forløb med en borger. Hvad kan du så prøve af og hvilke perspektiver og metoder kan du hente  ind.


I hvert fald skal du kunne beskrive dine valg bagefter. Det er ikke sikkert at man kan argumentere for det lige i situationen, men man skal kunne argumentere for det bagefter – eller måske nærmere være i stand til at reflektere over sit valg og være i stand til at se, hvilke andre potentielle valg, der kunne have været i situationen. Det er vel egentlig det, der er kernen i en refleksiv dømmekraft..

Der er også noget etik i, at kunne forklare hvorfor vi gør som vi gør. Hvad bygger vi fx vores antagelser på, når vi siger at det er godt at inddrage borgerne?  Hvorfor er det, vi synes det kan give mening at borgerne selv finder svaret? Og hvorfor er det i andre situationer, at vi gør det modsatte, dvs. ikke stiller en masse valg op eller ikke inddrager borgeren så meget. Hvad bygger vi egentlig vores valg på i arbejdet med borgerne?


Hvordan arbejder I med at konsulenterne kan være i de dilemmaer der ligger her?


Det er jo noget som er enormt svært at svare på, hvordan man lige gør. For det er noget som sker dagligt og ligesom skal masseres ind i organisationen. At der er, de her dilemmaer og at det er noget vi sammen må finde en vej i. Så det sker i de daglige møder med konsulenterne og lederne. Men jeg kan måske sige, at vi har besluttet i ledergruppen, at personaleledelse og faglig ledelse der er noget vi har på hele tiden og vi har ledermøder, hvor vi kun taler om personaleledelse. For der er simpelthen brug for så meget afklaring og brug for nuancering i stedet for ja eller nej svar i vores arbejde. 


Så der skal man ligesom købe præmissen om,  at når et forløb er meget komplekst, så kan man ikke lave en standard. Når du ikke kan lave standarder, så må man leve med at folk tager en beslutning, som man så kan kvalificere løbende. Jeg næsten ikke se andet end, at det er det reflektorisk niveau, der må været svaret. At vi hele tiden deler vores overvejelser og tanker om,  hvorfor vi gjorde som vi gjorde. Selvfølgelig skal der være nogen, der skal træffe beslutninger og sætte en retning. Men hvis vi skal finde en vej i det komplekse, så er der næsten ingen anden måde. Idealet er vel egentlig, at konsulenten i hver enkelt komplekse situation føler sig handlekraftig – dvs. kan og tør tage beslutninger og kan og tør vælge en vej at gå samtidig med, at han/hun efterfølgende inddrager andre i sine overvejelser over, hvorfor det lige blev det valg, og hvorvidt det kunne have været et andet valg og hvorvidt det med fordel skal være et andet valg i en lignende situation næste gang. Det er den her vekselvirkning mellem læring, refleksivitet og handlekraft.